中创商学刘剑老师:没钱,没资源,中小企业如何实现爆破增长?

中创商学刘剑老师:没钱,没资源,中小企业如何实现爆破增长?

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发表时间:2022-07-12 10:52作者:中创商学来源:中创商学

  后疫情时代,在危机、变革和不确定成为主题的今天,商家、企业正经历着前所未有的焦虑。

  增长,是企业活下去的唯一出路与方法。

  新形势下,企业该如何看待增长与运营?爆发式增长是可实现的吗?公司没钱没资源,只有一群执行力超强的奋斗者,该如何做增长?

  01如何正确认识增长?

  不论是互联网公司还是实业公司,“增长”都是永恒主题,决定企业生死。

  “增长”这个概念,也从互联网专用术语开始外延,它的逻辑和策略一通百通,适用于各行各业。

  1. 标准的增长闭环,始于获客,终于转介绍

  大多数人可能都是从“海盗模型”(AARRR)接触到增长和增长黑客的。它诞生于 2007 年,其目的是通过一套模型来解决各种产品的增长问题。

  要理解这个模型提出的原因,我们得回到流量的逻辑。流量的背后是人,每一个流量都会在产品中经历不同的生命周期。

  流量像水,你从一个放水的龙头获取流量,你的产品里不同的环节会对这些流量进行过滤,而且你的水池始终存在一个出水口。

  “海盗模型”描述的就是使用户进入产品的流量池,然后通过促进其活跃、留存,培养其使用习惯,想办法收割用户价值,并且在过程中鼓励其进行传播的旅程。

海盗模型.jpg

  海盗模型(AARRR)

  具体看海盗模型的各个环节:

  获客要考虑的是,用户如何找到我们?

  活跃要考虑的是,用户是否在初次使用产品时获得了好的体验?

  留存要考虑的是,用户是否会继续使用我们的产品?

  转化要考虑的是,用户为什么付钱?

  转介绍要考虑的是,用户会将我们推荐给别人吗?

  同时,“海盗模型”的旅程是按照一个固定顺序来设计的,但旅程注定多种多样。因此,该模型也不能解释所有的业务模式。

  综上,一个标准的增长闭环始于获客,终于转介绍。

  在传统行业,服务和体验都在线下完成交付,难以追踪用户的反馈,所以会出现“知道有一半广告费浪费了,但不知道浪费的是哪一半”的情况。

  但在互联网行业,数据可以追踪,我们可以利用对应的数据去量化口碑,这就产生了一个逻辑:如果用户觉得某个产品或服务对自己有价值,就可能会推荐给其他人。

  其实严格来讲,转介绍也不是终点,真正的商业闭环一直是:从获客开始,到转化付费完结。

  但海盗模型的特色在于,加入了转介绍之后,整个闭环变得更容易做成本管理了。

  因为转介绍的成本是所有获客成本中最低廉的,它的好处在于:

  1)让综合ROI更健康,换言之,让公司的收入和成本结构更健康、更合理,实现精细化运营;

  2)让获客渠道变多,从原来依靠外部流量池的作用,转为建设可以管理的自有流量池。

  2. 增长与运营有何不同?

  现实中,其实有很多人分不清增长与运营的关系与区别,这对于企业经营,团队建设与管理都很致命,我说一下我的理解:

  1)增长是一个团队,分工明确。这造成了每个人的强可替换性,团队依赖的是沉淀下来的方法论,不依赖人的个性和经验。

  好处是,标准化程度高、流程固定、案例沉淀;坏处是,如果遇到跨部门协作,必须依靠一个强有力的老板来坚定地推动和执行。

  2)运营是个筐,什么都能往里装。表面杂乱无章,梳理完之后可以千变万化,但是非常依赖人的个性与经验。

  好处是,灵活度高、架构独立; 坏处是,标准化程度低,更多地依赖人的经验和个性。

  但做增长和做运营是殊途同归的,认为增长只做新客,与认为运营不如增长,都是错误的。不管叫什么,增长和运营做的是同一件事。

  同时要强调一点,虽然前面讲了那么多关于“海盗模型”的知识,但不要把它当成通用模型,正确的做法是把它当作一种运营思想,结合业务的实际情况去建立自己的漏斗模型。

  02私域化、个性化时代,

  如何实现爆发式增长?

  第一层:用户为什么做动作?

  用户规模指标和收入指标的核心逻辑都是:用户执行了运营人员希望其执行的行为。行为遵循一个基础公式:B=MAT,它意味着行为是动力、能力与触发器共同作用的结果。

  第二层:如何让更多的用户重复动作?

  只有一些用户执行对应动作,是不能满足爆发条件的,只有让很多用户执行对应动作,才可能实现爆发。

  第一层是用户行为的底层逻辑,它是基础行为逻辑;而第二层则是复制该行为,给更多用户的底层逻辑,它是传播逻辑。

  1.让用户动起来的底层逻辑

  就基础行为逻辑而言,用户要完成一个动作,必须满足动机、能力与触发器三个方面的要求。

  举个例子。20分钟前有一个电话打进来,但你没有接听。我们拆解一个这个行为,可能的场景如下。

  ① 推销/促销等来电,没兴趣接。

  ② 知道有来电,但因客观原因无法接电话(比如向老板汇报等)。

  ③ 肯定会接的来电(比如亲友来电等),但没听到。

  第一个场景,属于缺少动机。第二个场则是没有能力去接。第三个场景,是触发器当时并没有触及你,所以你没有接听。

  由此,我们发现,需求的强弱,仅仅决定了用户的动机,但用户的能力和触发器的选择也是需要去验证的,不把这两点考虑清楚,仅仅讨论需求强弱,很难解决问题。

  所以即便你非常了解用户想要什么,他的需求是强还是弱,但如果不从用户的能力角度和触发器角度去思考问题,一样不可能实现增长,更别提实现爆发式增长。

  如果想要实现爆发式增长,19年互联网营销资深研究者、谷歌中国2007全国优秀总经理刘剑老师用过去十多年的经验总结出一套“企业数字化创新增长系统”的增长模型的商业打法。

刘剑老师.jpg

  通过“ 新媒体 ”、“ 电商平台 ”、“ 线下引流 ”、“ 信息流 ”、“小程序”5大关键点,揭开数字化流量爆发式增长奥秘。

企业数字化创新增长系统.png

  做到以上5个点流量就不是问题,爆发式增长更是水到渠成的事情。而近十多来年,刘剑老师帮助超过上万传统企业家开启互联网思维,成功深度孵化数干家以上实体企业实现爆发式增长,帮助企业在疫情困境时期活了下来。

  2.口碑和知名度传播,怎么搞起来?

  如果一个品牌想红,遵循什么样的逻辑,才能最快地实现目标?

  有一句俗语叫“一传十,十传百,百传千千万”。

  也就是说,如果一个品牌得到的认可很少,那么它能影响的人也很少;但如果一个品牌得到的认可很多,它就可以影响更多的人。

  不同的产品在不同的用户规模时期,所面临的增长压力是不同的,而这些压力会直接体现在增长的比例上。

  譬如,我今天刚开始做一个公众号,只有我自己关注了,这时读者数量是 1;我写了5天文章,收获了100个读者,增长了99倍;我写了5个月文章,收获了1000个读者,增长了9倍;我写了1年的文章,收获了10000个读者,增长了9倍。

  虽然都涨了9倍,但4个多月涨9倍和7个月涨9倍相比,显然前者更有资格被称为爆发式增长。

  但这真的达到爆发的程度了吗?

  显然没有,如果1年后,经常看你文章的只有500个人,那么你实际的用户留存就很惨淡,根本谈不上爆发。

  要实现爆发,首先要让雪球滚起来。没有基础,就不存在爆发的可能性。

  任何行为、数据,都有其对应的成本。

  成本有很多种,拿出大额资金做大面积投放是一种;慢慢利用时间换空间,等用户量涨上来,通过人推人做转介绍是另一种;还可以二者兼用。

  不同的成本对应的效果不一致。我们需要思考用多长时间让雪球滚起来,雪球滚起来时怎么接住它。

  运营其实是力与势的结合,而增长本身就是飞轮效应的体现。

  当飞轮不够快的时候,你推动它旋转需要花很大的力气;而当飞轮越转越快,你需要施加的力就越来越小。

  而如何配合飞轮转动的速度,去做好承接工作,是一个被很多人忽视的问题。

  不要太在意需求强弱与增长速度,而要去思考如何通过一个又一个的快速实验推动雪球变大。

  如果一上来就是一个大雪球,雪崩的概率要远远大于成功的概率。

  03没钱没资源但执行力强如何做增长?

  同样,也有人问过这样一个问题:

  小公司没钱、没资源但有执行力强的团队,如何快速实现用户增长?如何从缓慢增长转变为爆发式增长?

  在我见过的增长曲线里,QQ的用户量呈S型增长,微信更近似J型增长,原因是,微信的早期借助了QQ的力量。QQ的用户增长曲线如下:

QQ月活跃用户.jpg

  这个数据是有起落的。

  微信的用户增长曲线如下:

微信月活跃用户.jpg

  微信在突破了8亿月活之后,增速也开始放缓了。下面把两边的数据放在一起看:

  不难看出,2016年是QQ和微信用户活跃用户数量大小发生变化的分界线,从2016年年底开始,微信超越QQ继续向上突破。

  通过这个例子,只能说明,任何公司的发展都要经历一个螺旋上升的过程,所以,追求绝对的爆发式增长是不可取的。

  但如果你的产品还处于初期阶段,那它是有机会实现爆发式增长的。

  那么,这个时候,企业本身不具备这样的爆破增长能力的时候,就要借助高人的力量,帮助企业向上增长,而19年互联网营销资深研究者、中创商学刘剑老师定能帮助企业在在逆势中快速增长。

刘剑老师北交所新机遇赋能峰会.png

  那么,没有钱,也没有资源,单靠执行力能不能实现爆发式增长?

  答案是,有可能,但很艰难。对这个问题,有如下两种分析:

  第一,抓住你的目标用户的需求,结合你的产品特点,如果策略得当且打法靠谱,可以在很短的时间内实现用户量和收入的爆发。

  第二,在爆发的过程中,如果你能让增长速度大于流失速度,把留存工作做好,就可以持续推动爆发式增长。否则,你就要及时停下来,先建立拉新—留存模型。

  如果能充分发挥团队中每个人的执行力,让大家进行增长的思考,或许可以找到一条低成本的增长方式。

  如果你每周获取的用户/顾客中有30%能够留作下一周增长的种子,就可以大胆去做增长。如果每月获取的用户/顾客有10%能够留下来,你的留存模型就没有太大的问题。

  那么,你要获得更多资金和资源,来完成增速、留存率和转化指标实现。

  如果可以让你获得更多资金和资源的活动,你还会犹豫不参加吗?

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